Revival plan

中小企業のみならず大企業の業績が大きく影響を受け、コロナ不況は現実問題として受け止めなければならなくなってきております。感染症との共存を意識しながら、業務を行っていくわけですが、例えばテレワーク導入が可能な業種、業務があり、部分的な利用にとどまり、IT人材や費用が増額になるなど新たな問題も発生します。あくまで対処療法にすぎないこともあり、根本的なビジネスモデルの変更や新規事業開発などリスクをもって事業運営を行う時代に突入してきているのではないでしょうか？近年日本社会では、選択と集中で本業に資本を投入しビジネスを行い、本業に影響を受ける理由から、新規事業開発を排除し、人材をリストラの対象にするなど社内に人材蓄積をしてきませんでした。新規事業をすすめるにも、失敗経験がありませんので、進め方がわかりませんし、本業以外のマーケットニーズをくみ取る訓練も行われていません。「疑問を持ち、上司に熱き心をもって、新規事業の将来性を説明し、会社として取り組むよう」根まわしの苦労や経験も少なく、ノウハウが社内に根づいておりません。厳しいようですがリストラで人員削減のみ行い本業の改革をせず徐々に衰退を待つか、本業改革やリスクを負って新規事業の取り組みを始めるか各社に迫られております。早期に社内に新規事業推進メンバーや会社幹部にアドバイスできる後継者候補を育成し、新たな事業の柱を作っていく時期ではないでしょうか？弊社ではトップ主導型ではなく現場主導型の新規事業着手をおすすめしております。新規事業立ち上げをご検討されている企業さまからのご連絡をお待ちしております

従来の法令違反、粉飾決算、助成金不正受給、顧客データ流出など企業の不祥事は当該企業周辺までの限定的影響でありましたが、令和２年の新型コロナウィルス発生は世界経済にも影響を与え、あらゆる企業が被害を被るかつて経験のないビジネスリスクとなっています。ポーターの「ファイブフォース分析」にある５つの脅威（「競合他社」「売り手」「買い手」「新規参入企業」「代替品」）を改めて認識する必要があります。さらに、弁護士など専門家による違法か否かのチェックだけでなく、SNSなどの監視社会には倫理的に適切かなど外部の目線でも意識していかなければなりません。最近のTVコメンテーターを見ても、従来の専門家に加えて、社会起業家・タレント・元議員や知事がみられるのはそのあらわれです。コロナ禍では中小企業だけでなく大企業においても時間も予算も限られてきており、決定機関の取締役メンバーをスリム化し外部メンバーを参画させるなど取締役会改革もさらに進んでいく流れになることが予想されます。外部メンバーにおいても、事業規模で異なりますが、特に中小企業においては他社との競争が激しく、一部の専門家にみられる学習データ、知識、伝聞情報中心で現場での失敗や苦労の少ないエリート外部者として経営層へのアドバイス経験に導かれた模範的、抽象的提案では同業他社も該当しその企業独自の解決策として最適かは疑問です。方向性を示す戦略やシナリオがよくても具体的に行う戦術が弱ければ意味がありません。中小企業においては大企業のようなデータ分析に時間やコストをかけず、参考程度にとどめ、現場社員がやれそうもない理想論でなく身の丈に合ったやれることを「現場経験者」の実務から導かれた知恵、具体的アイデアから、スピード感をもって組み立てたほうがいいと考えます。財務データは重要ですが、精度にばらつきがあり、企業実態を反映していないものも見られます。そういう企業の財務情報に基づく戦略の組み立ては好ましくありません。したがって、データをうのみにせず、難解な専門用語で埋め尽くされた模範的な経営アドバイスでは他社との競争に勝てません。時には原則と異なるトリッキーな気をてらった勇気ある戦術が必要な場合が出てくるのです。「知識より知恵。百聞は一見に如かず。成功体験より失敗経験」をモットーに耳障りのいい提案は行いません。事業の弱みを受け止め、企業をとりまくビジネスリスクを勘案しながら、現場主導でボトムアップ型企業自主再生のきっかけづくりのお手伝いをさせていただきます