Revival plan

40年前のメディアでは30年、3年前の調査会社からは23年と、数値の正確性は不明だが、会社寿命は短くなっている。社会人になったころと今では経済環境は厳しくなっている実感はある。京都では100年以上の老舗企業は珍しくない。データを見るとき、よく平均値で見るが、平均と大きく離れた企業があると、実態を反映しないので、差し引いて注意が必要である。こういうことからでも実態との乖離を吟味しない事務的に集めたデータの場合、戦略を組み立てていくのは危険性がある。よって調査や分析データのみを鵜呑みにして戦略を組み立てるのが危うい。つまり、データは抽出条件を変えるだけで結論が変わる。その点、多くの経験から導き出された仮説は大きなブレがない。だから、感性を磨き続け、そのもとであくまでデータは参考程度にしないと多くの中小企業がとるべきの弱者戦略の『奇襲』というオプションは生まれにくくなり、データ依存になれば経営戦略までAIにあけわたすことになる。データアナリストなるものが次世代に有望といわれるが、個人的には否定的でデータが発揮するのは大きな企業の話で、そもそもデータ数や内容正確性が少ない老舗企業や中小企業では直感や感性が重要になる。二代目社長がなかなか上手くいかないのは高学歴や経営の正論を真面目に学びすぎて左脳ばかり磨くことも一因ではないかと感じる。話題になった某家具販売企業が親子紛争の末、二代目が経営を舵取りしたが、結局無借金優良企業から衰退に向かい多額の赤字を抱え、結局買収後の代表辞任にまで至った。あらためて、創業者と二代目の違いを知らされた

いま、ランチェスター戦略の書籍が書店に並ぶ。戦略といえば「孫子の兵法」が有名だが、戦争を思想や観念など定性的でなく、統計的に定量的にとらえたのがランチェスターである。簡単に言えば市場でトップシェアの強者とそれ以外の弱者を定義する。企業規模でなく細分化された市場であり、強者と弱者は入れ替わることもある。特に弱者は、①基本戦略は「差別化戦略」②商品戦略は重要なテーマを絞る「一点集中主義」③地域戦略は勝てる市場を探すか創る「局地戦」④流通戦略はコミュニケーションを多くとる「接近戦」⑤顧客戦略はライバルが少ない市場や顧客を狙う「一騎打ち戦」⑥戦法は敵の裏をかく奇襲をかける「陽動戦」となっている。会社の方向性を検討する際には一度概要だけでも読み込むべきと考える。日本の戦国武将から学ぶことも多いが、理論をむつかしく考えず簡素化してもいいので取り込めるものはとりこむべきである