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2021-09-01 09:10:00

人員削減もほどほどに

金融機関は近年店舗改革でIT化を積極的に推進しており、人員削減を進めている。人があえてやらないでいい定型の業務や専門的な知識を有するIT人材の一部までスリムにしようと躍起になっている。無駄なぜい肉を減らし、さらなる競争に備えたある意味前向きなリストラと言えるだろう。しかし、裏目に出る場合もある。大手金融機関のATM一次機能不全による大きな影響があったのは周知のとおりだが、実は原因の背景にIT化を進めるのに重要なIT人材まで6割削減していたことが判明した。人員削減は効果が即座に現れるため、他の打ち手がうまくいかなかったりなどすると、短期実績を問われることもあり、クセになるように手を出してしまう。そしてすぐに外注に業務を委託してしまう。また、内部IT人材にも人員削減で業務が増加し、考える余裕もなくなって想像力を発揮するより作業遂行に終われている不安も拭えない。これは多くの企業にも無関係ではないので、人員削減する際には影響などビジネスリスクを考え慎重な対策が求められる。コロナの終息が見えないなか人員削減以外の会社改革はますます必要性を増すものと予測している

 

2021-04-20 08:00:00

大阪が緊急事態宣言に

周知のとおり、まん延防止以降もコロナ感染者は増加し、大阪が緊急事態宣言となる。今回はさらに強い行動制約などを受けることに。医療崩壊事態で滋賀県に援助要請まで行っている。自力では限界であり、既に入院待機や救急車受け入れ拒否が発生し、いまのままでは医療トリアージュは身近に現実化するかもしれないほど。関西はつながっており、近隣県は影響を受けるため、他人事ではないのだ。医療のみならず介護崩壊も現実におこれば、社会福祉事態が成り立たなくなる。日常の買い物以外、人流を止めなければ、特にビジネス人流まで範囲拡大し、被害が広がるとみられる。いまは経済より命優先で、国が休業補償する決断に注視される。ビジネス活動もどこまで踏み込むかがカギを握るが、今までにない痛みを伴う大きな決断にも注目が集まる。企業では戦術の変更も考えなければいけない。繰り返すが、緊急事態で状況が予測できないときは、中小企業では取引先状況が変わるため、長期的な戦略はなかなかたてにくいもので、財務余力も厳しこともありあまり時間をかけずスピード重視で、いまは短期的な戦術に力を入れるほうがいいように感じる。中小零細企業ではとにかく迅速に、うまくいかねば違う人から意見を募るのも方法のひとつかもしれない。インプットされていない限り、期待しているアウトプットはないものである

2020-12-13 09:00:00

新規事業の悪戦苦闘が始まる

連日、企業の決算発表で過去最大赤字計上のニュースが流れる。製造、小売、飲食、観光などを筆頭に影響を受けていない産業を探すほうが困難であるくらい全産業に影響が及んでいる。中でも、観光産業、特に旅行業の存続が危うい。収益の柱である団体旅行が成り立たない。職場旅行・修学旅行・招待旅行・報奨旅行・イベントに伴う旅行などは大幅減、バス旅行・新婚旅行に代表される個人旅行も参加者からの中止延期が相次ぐ。外国の入国制限が解かれない限り、海外方面は旅程を組めない。かといって、国内も移動制限に向かっており、商品造成も苦心する旅行会社の立場も厳しい。旅行業界は、従来から幾度かの危機を乗り越えてきたが、国内海外ともに影響を受けることはなかった。今までなら、代替え方面を提案できたが、今回は代替国内キャンペーンに対する効果も限定的で、手の打ちようがない。経済復興には1.5年~3年ほど期間を要すると見られ、宿泊施設、交通手段、飲食店、観光施設なども減少する中、旅行を組み立てる素材が喪失していく由々しき問題なのである。よって、旅行業自体が産業として大幅にシュリンクしていくことが予測される。大手旅行会社が最近の決算発表で業績半減で海外の多数の支店を閉鎖し、国内旅行に注力することや新規事業としてそば屋、農業へ展開することをみれば、先行きの暗雲が読み取れる。農業とのシナジーでそば屋を展開するのであろうが、既存の同業が存在する中、レッドオーシャン戦略を選ばないといけないほどの事情があるのだろう。政府が推奨する業態転換がいかにハードルが高いかがわかる

2020-12-03 09:00:00

2代目のジンクスはあるのか

40年前のメディアでは30年、3年前の調査会社からは23年と、数値の正確性は不明だが、会社寿命は短くなっている。社会人になったころと今では経済環境は厳しくなっている実感はある。京都では100年以上の老舗企業は珍しくない。データを見るとき、よく平均値で見るが、平均と大きく離れた企業があると、実態を反映しないので、差し引いて注意が必要である。こういうことからでも実態との乖離を吟味しない事務的に集めたデータの場合、戦略を組み立てていくのは危険性がある。よって調査や分析データのみを鵜呑みにして戦略を組み立てるのが危うい。つまり、データは抽出条件を変えるだけで結論が変わる。その点、多くの経験から導き出された仮説は大きなブレがない。だから、感性を磨き続け、そのもとであくまでデータは参考程度にしないと多くの中小企業がとるべきの弱者戦略の『奇襲』というオプションは生まれにくくなり、データ依存になれば経営戦略までAIにあけわたすことになる。データアナリストなるものが次世代に有望といわれるが、個人的には否定的でデータが発揮するのは大きな企業の話で、そもそもデータ数や内容正確性が少ない老舗企業や中小企業では直感や感性が重要になる。二代目社長がなかなか上手くいかないのは高学歴や経営の正論を真面目に学びすぎて左脳ばかり磨くことも一因ではないかと感じる。話題になった某家具販売企業が親子紛争の末、二代目が経営を舵取りしたが、結局無借金優良企業から衰退に向かい多額の赤字を抱え、結局買収後の代表辞任にまで至った。あらためて、創業者と二代目の違いを知らされた

2020-11-27 09:00:00

ランチェスター戦略を学ぶ

いま、ランチェスター戦略の書籍が書店に並ぶ。戦略といえば「孫子の兵法」が有名だが、戦争を思想や観念など定性的でなく、統計的に定量的にとらえたのがランチェスターである。簡単に言えば市場でトップシェアの強者とそれ以外の弱者を定義する。企業規模でなく細分化された市場であり、強者と弱者は入れ替わることもある。特に弱者は、①基本戦略は「差別化戦略」②商品戦略は重要なテーマを絞る「一点集中主義」③地域戦略は勝てる市場を探すか創る「局地戦」④流通戦略はコミュニケーションを多くとる「接近戦」⑤顧客戦略はライバルが少ない市場や顧客を狙う「一騎打ち戦」⑥戦法は敵の裏をかく奇襲をかける「陽動戦」となっている。会社の方向性を検討する際には一度概要だけでも読み込むべきと考える。日本の戦国武将から学ぶことも多いが、理論をむつかしく考えず簡素化してもいいので取り込めるものはとりこむべきである

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2021.10.25 Monday